Hoppa till sökfunktionen Hoppa till innehållet

”En agil framtid – Vi ska involvera, experimentera och pröva oss fram”

Bild på Stefan Davill.
Stefan Davill, ansvarig för den agila omställningen på SEB.

– Vi anställer inte smarta människor för att sedan tala om för dem exakt hur de ska jobba. Delegering och självledarskap är viktiga byggstenar i den agila förändringsresan. Det säger Stefan Davill, ansvarig för den agila omställningen på SEB.

Vad är det då SEB vill uppnå med att ställa om till ett agilt arbetssätt?

– Det handlar om att som bank möta och förbereda sig på förändring. Där är coronaåret 2020 ett bra exempel på hur viktigt det är att snabbt kunna ställa om för att hantera nya förutsättningar, säger han.

Målet är att kunna agera mer flexibelt, att snabbt kunna få ut nya lösningar och tjänster som skapar värde för kunderna och för banken. För att lyckas med det krävs det förändringar i sättet att planera, prioritera och genomföra utvecklingsinitiativ.

Den stora utmaningen handlar inte om vad man önskar uppnå, utan om hur man faktiskt gör för att komma dit.

– Det är lätt att sitta på ett möte och vara överens om önskat läge och sedan går man därifrån och utför arbetet var för sig, utifrån vad som passar bäst för ens egen avdelning. Traditionellt är alla företag organiserade vertikalt, men allt värde för kunderna levereras horisontellt, tvärs över organisationsgränserna.

För att komma tillrätta med detta krävs det tvärfunktionellt samarbete i en virtuell organisation. Det innebär alltså att alla som behövs för att leverera en lösning bildar ett gemensamt leveransteam, oavsett om de tillhör en affärsdivision, en IT-avdelning, en administrativ supportfunktion, en juristfunktion eller marknadsenhet,

– Då kan man inte göra som förr i tiden, då man drev jättestora projekt och trodde att man i förväg hade alla svaren på vad kunderna önskar, vad kostnaden blir och hur lång tid det tar. klart. Sedan skickade man detta som en beställning till IT-avdelningen, ”var så god att leverera”.

Nu handlar det om att involvera alla berörda tidigt, att arbeta tillsammans, pröva sig fram och experimentera.   

– Det innebär att gamla strukturer måste brytas ner och nya skapas. Men, de ska byggas i sand, inte i sten. Den virtuella organisationen ska vara flexibel så att man kan förändra och anpassa leveransteamen utifrån vad som är bäst i varje enskilt fall.

Det agila arbetssättet bygger också på ett delegerat beslutsfattande.

– Det handlar om att gå från ett traditionellt hierarkiskt beslutsfattande där de som sitter högst i pyramiden anses ha detaljkunskap om allt som ska göras och uppnås och sedan beställer det av dem som finns längre ned i organisationen. Det skapar passiva medarbetare.

– I stället handlar det om att peka ut en tydlig riktning och en önskad förflyttning, men sedan lämna över en stor del av genomförandeansvaret på dem som kan och vet mest. Det innebär att man måste utveckla nära användarna och ha mandat att kunna ändra och anpassa tjänsterna utifrån den återkoppling man får.

Hur långt har den agila omställningen kommit på SEB?

– Vi har kommit ganska långt när det gäller förändringar som man kan fatta beslut om med en penna. Vi har fattat de ambitiösa besluten vad gäller organisation, ansvar och roller. Nästa del av förändringen handlar om att förändra arbetssättet och det är den stora utmaningen. Här har vi kommit ganska långt inom vissa områden, men har längre kvar inom andra. Man skulle kunna säga att vi följer viktkurvan för att ta en liknelse från barndomens första tid.

Märks det några resultat?

– Ja, vi har fått återkoppling från alla delar av organisationen om att samarbetet och förståelsen för varandras agendor har ökat markant, vilket skapar förutsättningar för bättre och snabbare leveranser ut till kunder och användare. Under det senaste året har vi dessutom dubblerat antalet värdeskapande leveranser. Det beror delvis på att vi brutit ner leveranserna till mindre delar och att vi har blivit bättre på att följa upp men ett tydligt steg i rätt riktning som ger positiv energi framåt!